Руководителям Интервью, презентации

15 июля

«10% наших микрочипов идет в Китай», – Сергей Асланян, президент компании «Ситроникс»

Есть ли на глобальном IT-рынке ниша для России? Почему все «железо» стало китайским? Какой господдержки ждет российский hi-tech? Об этом рассуждает Сергей Асланян.

омпания «Ситроникс» – одна из самых проблемных «дочек» АФК «Система» – завершила I квартал 2010 г. с неожиданно сильными результатами: выручка прибавила 22% (год к году), а чистый убыток сократился на 38%. Президент «Ситроникса» Сергей Асланян объясняет это эффектом отложенного спроса и переориентацией компании на прибыльные проекты. В интервью «Ведомостям» он рассказал об «изнуряющих» переговорах с «Роснано», раскрыл рецепт «китайского чуда» и предложил «российский ответ» iPad.

КРИЗИС

«Ситроникс» тесно общается с заказчиками из самых разных отраслей. Если судить по их бизнесу, можно ли констатировать, что кризис пошел на спад?

В полной мере – нет, но заказчики стали ликвидировать тот разрыв инвестиций, который произошел с конца 2008 г. по конец 2009 г. В тот период они недоинвестировали в технологии, а сейчас идет обратный приток вложений. И это отражается на наших показателях. Называть ли это выходом из кризиса или просто осознанной потребностью [заказчиков в возобновлении инвестиций] – не знаю.

А как пережил кризис сам «Ситроникс»?

Ситуация в стране – и в нашей отрасли, в частности, – начала налаживаться. «Ситроникс» это уже почувствовал: с I квартала пошли заказы не только от государства, но и от бизнеса: во многом это, правда, следствие того самого отложенного спроса.

А прошлый год был очень непростым. Компании начали резко сокращать расходы, а технологии – это всегда первое, на чем экономят в периоды экономического спада. Мы продолжали прежние проекты, но часть клиентов не смогла заплатить – в итоге мы списали по итогам года $55 млн дебиторской задолженности. Надеюсь, эти деньги нам еще удастся вернуть. По сути, мы воссоздаем индустрию микроэлектроники в России, а это очень тяжелый, рискованный и капиталоемкий бизнес.

А как обстоят дела с крупнейшим бизнесом «Ситроникса» – производством телекоммуникационного оборудования?

Неплохие результаты у нашей греческой «дочки» Intracom Telecom, несмотря на большие проблемы в экономике Греции. Но не удовлетворили результаты «Ситроникс телеком солюшнс» (Россия и Чехия, производит билинг). Мы поменяли его руководство, в I квартале 2010 г. этот бизнес показал рентабельность по OIBDA, к концу года хотим вывести его на среднеотраслевые показатели рентабельности.

Дальше развивать этот бизнес в Чехии сложно: средний специалист здесь примерно в три раза дороже российского. Поэтому мы собираемся перераспределить часть работ по разработке биллинга между несколькими странами – например, перенести некоторые из них либо в Россию (технопарк «Система-Саров»), либо в Индию. Индия дороже, но меньше риска, в России дешевле, но опыт аутсорсинга здесь меньше. В Чехии же мы планируем оставить R&D-центр. Первые шаги в этом направлении уже сделаны.

Ощутил ли «Ситроникс» проблемы, связанные с нестабильностью в еврозоне? Не мешает ли это, например, рефинансировать долги?

Эта ситуация нас, конечно же, коснулась в Греции. Но компания Intracom Telecom является только наполовину греческой, и доля наших продаж в самой Греции относительно невелика – около 16% по итогам 2009 г. То, что касается курсовых пересчетов выручки, – к сожалению, отрицательный эффект тоже возник, потому что курс евро упал. А что касается кредитной политики, мы ведем ее достаточно успешно, замещаем короткие долги длинными, и средневзвешенная стоимость заимствований у нас сейчас менее 9% годовых.

СТРАТЕГИЯ И ДОЛГИ

Совет директоров «Ситроникса» утвердил обновленную стратегию компании. В чем она состоит?

В этой стратегии три пункта. Первое – мы нацелены на технологическое партнерство с государством. Мы вовлечены во все группы, в том числе правительственные, которые обсуждают и реализуют различные инициативы в области микроэлектроники и помогают Минпромторгу в разработке политики в этой индустрии, а также принимаем участие в ряде федеральных целевых программ. В Башкортостане мы завершили первый этап внедрения проекта «Электронное правительство», автоматизировав ряд госуслуг наиболее высокого уровня сложности. Надо вспомнить и о нашем проекте с «Роснано» [по выпуску микроэлектронных компонентов размером 90 нм], который направлен на то, чтобы российский производитель получил не только технологию как таковую, но и заказы. Мы уже заявили об интересе к 12 госпроектам, но рассказать о них публично, к сожалению, пока не смогу.

Второй пункт стратегии – вывод на рынок инновационных продуктов. В этом смысле у нас процесс построен так же, как в крупнейших технологических компаниях [мира]. Действует так называемый технологический радар: мы выбираем проекты, которые кажутся нам наиболее перспективными, оцениваем их с финансовой точки зрения и разрабатываем бизнес-план. Мы изначально планировали, что поставщиком подобных идей будет выступать Coral Fund, созданный АФК «Система» и ее дочерними компаниями (включая нас). Но практика показала: чтобы понимать, что разрабатывать и в какую сторону двигаться, нужно четко представлять себе требования клиента. А Coral Fund оторван от клиента, не интегрирован в наш маркетинг, нашу систему продаж. Поэтому мы прекратили в него инвестировать (видимо, какое-то время этот фонд будет существовать в спящем режиме). И теперь генерируем такие идеи сами, опираясь на собственный R&D и собственное восприятие рынка.

И третье направление – это интеграция. Сейчас грядут большие интеграционные проекты, в которых мы хотели бы участвовать.

У «Ситроникса» высокая долговая нагрузка: в конце марта 2010 г. долг превышал OIBDA почти в семь раз. Исполнима ли стратегия в таких условиях?

Наша стратегия сильна и в финансовой составляющей: ведь, чтобы делать R&D, нужно иметь некую подушку, финансирование, которое можно высвободить за счет уменьшения долга. Совет директоров компании принял рекомендации по снижению долговой нагрузки. Большие платежи по процентам – это в том числе одна из причин наших финансовых трудностей. Другая причина – амортизация дорогостоящего оборудования, в том числе производственной линии для выпуска микрочипов размером 180 нм. Это был большой проект стоимостью $240 млн, и, естественно, после запуска производства мы в полной мере начинаем амортизировать оборудование.

А как все-таки будете решать проблему с долгами?

Стратегия предусматривает как реструктуризацию долга, так и постепенное снижение кредитного портфеля за счет выплат из операционного денежного потока.

Но правильнее смотреть не на абсолютный объем долга, а на соотношение долг/OIBDA. Долг достаточен, но если выручка компании увеличится в два раза, то это соотношение станет вполне комфортным. Самое основное – это выбирать правильные продукты для инвестиций, такие, которые через два-три года смогут выстрелить и начнут успешно продаваться. Кроме того, мы надеемся, что [наш основной] акционер – АФК «Система» поддержит наше предложение по конвертации долга [в дополнительный пакет акций «Ситроникса»], что тоже снизит общую задолженность. И неизбежно приведет к росту котировок наших акций, которые сейчас находятся в неблагоприятной зоне.

Насколько велик долг «Ситроникса» перед «Системой»?

Почти $100 млн.

К какому уровню долговой нагрузки вы стремитесь?

Комфортным значением для нас было бы соотношение долг/OIBDA 3,5. В прошлом году оно составляло 7,4.

ПРОЕКТ С «РОСНАНО»

В июле 2009 г. наблюдательный совет «Роснано» одобрил $230 млн инвестиций в ваш проект строительства фабрики для выпуска микроэлектроники размером 90 нм. Вы уже получили эти деньги? Когда заработает фабрика? И кто потенциальные заказчики?

Деньги «Роснано» перечислила, а наш западный партнер – французская STMicroelectronics предоставила лицензию. Опытный образец микросхемы появится к концу текущего года, а полностью завод заработает в 2011 г. Основные потенциальные заказчики – производители RFID-меток (радиочастотных меток для идентификации объектов, например, в торговле, медицине, логистике, электронных документах), приставок для цифрового телевидения (set-top-box), смарт-карт.

Чем быстрее мы начнем выпускать конкурентную продукцию, тем в большем количестве проектов, в том числе государственных, сможем принять участие. Мы очень надеемся, что Минкомсвязи и правительство примут решение о том, что все цифровые приставки должны производиться на российской компонентной базе. Это потенциальный рынок размером более 50 млн домохозяйств. Чтобы ускорить процесс, мы наняли специалистов из-за рубежа, которые в сотрудничестве с «Роснано» полностью ведут этот проект.

Как шли переговоры с «Роснано»?

Они были изнуряющими. Год только сделку обсуждали, у меня работало 30 человек день и ночь. Мы очень рады, что «Роснано» вошла в этот проект, но она вошла никак не на льготных условиях. У них своя политика и стратегия, но называть это подарком с небес я не буду.

[Гендиректор «Роснано» Анатолий] Чубайс лично несколько раз принимал участие в переговорах, часто снимал вопросы, по которым мы не могли договориться. А в декабре 2009 г. Чубайс позвал нас на пресс-конференцию и там представил наш проект как одну из самых успешных инвестиций «Роснано».

До 2009 г. мы развивали микроэлектронную отрасль в России, полагаясь только на собственные силы. Когда пришла «Роснано», стало понятно, что эта отрасль важна в том числе и для государства и теперь совместными усилиями мы сможем получить ее экспоненциальный рост.

Как вам показалось, разбирается ли Чубайс в технологиях?

Уровень его погружения в эту тему оказался очень высоким, я даже не ожидал. Особенно учитывая тот диапазон направлений, которыми занимается «Роснано».

Какую роль помимо финансовой играет «Роснано» в вашем совместном проекте?

У «Роснано» три места в совете директоров [проектной] компании [«Ситроникс-нано»] – столько же, сколько и у нас. Она участвует во всех процессах: мы вместе выбираем сотрудников, ведем переговоры с поставщиками. Кроме того, у «Роснано» есть сопряженные проекты, в которые она тоже инвестировала, – например, производство RFID-меток. Сейчас эти метки импортируются, но как только у нас запустится завод, «Ситроникс» сразу станет продавать этому проекту свою продукцию. Чубайс лично уделяет этому очень большое внимание. RFID – это огромный потенциальный рынок для нас: уже сейчас его объем в России – больше $100 млн, а в 2012 г. он удвоится.

А оборудование уже завезли, установили?

Мы делаем проект 90 нм не с нуля, он базируется на инфраструктуре нашего предыдущего производства 180 нм. Поэтому в части инфраструктуры все основное оборудование уже есть. Новое оборудование должно быть завезено в течение трех месяцев. На полную мощность производство может выйти во второй трети 2011 г.

Параллельно мы должны создать центр проектирования [микрочипов]. Это сейчас одна из основных задач, так как именно этот центр является основным элементом добавленной стоимости. Он будет проектировать максимальное количество микрочипов, предназначенных для российского рынка, в том числе встроенное программное обеспечение для микропроцессоров. Здесь будет сосредоточен крупнейший центр интеллектуальной собственности на IP-блоки, из которых состоят микроэлектронные системы. А поскольку мы нацелены на интеграцию в мировую микроэлектронику, то центр также будет заниматься кросс-лицензированием интеллектуальной собственности и рынков.

Вы будете сами создавать этот центр или с партнерами?

Есть вероятность, что мы привлечем партнера. Нам было бы интересно воспринять опыт зарубежной компании, тем более что этот дизайн-центр должен находиться не только в России, но и в других странах, например в той же Франции.

Говорят, «Ситроникс» получил предложение о вхождении в капитал французской Altis Semiconductor…

У нас уже есть партнер во Франции – это STMicroelectronics. Мы вели переговоры и с Altis, но пока они в начальной стадии. Кстати, мы очень надеемся, что партнером этого проекта может стать и «Роснано».

СКОЛКОВО И ИННОВАЦИИ

Кремль надеется создать в Сколкове аналог Кремниевой долины. Будет ли «Ситроникс» участвовать в этом проекте?

Концептуально это правильная идея для страны, ориентированной на модернизацию экономики. Другое дело – где это делать и как. Это проблема курицы и яйца – что делать сначала: создать базу, чтобы что-то для нее покупать, или сформировать спрос, чтобы потом сформировать под него предложение? Вопрос в том, где сойдутся два этих направления. Перед запуском такого масштабного проекта надо понять, что именно эта Кремниевая долина будет выпускать и кому она будет продавать [эту продукцию]. Если государство обеспечит спрос, то в дело потянутся и молодые ученые, и компании, и олигархи.

Кремниевая долина в США – это вполне коммерческое образование, компании там зачастую успешны и приносят прибыль акционерам. Сможем ли мы создать здесь такую же инфраструктуру и привлечь специалистов? Это очень непросто: у нас есть талантливые умы, но им надо дать возможность развиваться. Мы ратуем за этот проект, безусловно, хотим в нем участвовать, но мы должны четко понимать цель.

Сколько вкладывает в разработки и исследования (R&D) сам «Ситроникс»?

В 2009 г. в рамках утвержденного бюджета и программы оптимизации затрат наш CAPEX снизился в два раза по сравнению с предыдущим годом – со $180 млн примерно до $90 млн. В текущем году наращивать его мы не планируем.

Кроме того, сейчас [в АФК «Система»] активно обсуждается наше объединение с компанией «Интеллект телеком» (принадлежит АФК). Это небольшая компания [с выручкой] $15-20 млн, но она полностью заточена под потребности рынка. У них есть хорошие наработки по различным областям, начиная с систем мобильного голосования для ЦИК и заканчивая сетями нового поколения. В будущем R&D будет полностью формироваться на базе «Интеллект телекома».

Объединение уже решенный вопрос?

В принципе – да, остались некоторые технические процессы.

Существует стереотип: технологически Россия безнадежно отстала от более развитых стран, инновации здесь не рождаются, а создаются только копии уже придуманных продуктов – как правило, под заказ государства, которому по соображениям безопасности требуются отечественные разработки. Вы беретесь с этим поспорить?

Адаптация и локализация продуктов – это часть нашего бизнеса, но это не называется инновацией. Когда мы говорим об инновационных продуктах, мы говорим совершенно про другое. В инновациях главное – темп роста. То, что за первые два месяца Apple продала 2 млн iPad, – это революция. Причем неоднозначная революция, потому что она меняет весь рынок – не только десктопов, но и ноутбуков. У вас есть iPad?

Пока нет, собираю для себя аргументы в пользу покупки.

А я недавно с ребенком крутил в руках iPad и понял – это нечто абсолютно инновационное.

Я по образованию программист и помню, как еще 15 лет назад нам не хватало процессорной мощности для вычисления сложных задач. Сейчас этот вопрос не стоит. Что вы делаете на обычном компьютере? Пишете тексты, ходите в интернет, играете в игры. Ситуация та же, что и с человеческим мозгом: вы используете его процессорную мощность на одну сотую. 99% пользователей компьютеров – это обыкновенные пользователи, которым нужна, по сути, печатная машинка с выходом в интернет. Она должна быть легкой и достаточно большой. Intel в свое время пришла к выводу: все устройства с диагональю экрана меньше 9 см не могут служить источниками визуальной информации, она просто не воспринимается. Здесь очень важна эргономика.

Кроме того, за годы с момента выхода iPhone появилась масса контента, причем разнонаправленного. Телекоммуникационная индустрия после появления sms в начале 2000-х годов все время искала killer application. И вот выяснилось, что killer application – это сам по себе доступ в интернет. А следующим killer application должен стать тот девайс, который наиболее емко и полно использует этот доступ. Что нужно пользователю? Первое – читать почту; это можно делать с любого ноутбука. Второе – читать новости; для этого есть интернет. Третье – смотреть новости. Будете ли вы смотреть их на ноутбуке – не знаю. А на iPad есть специальные приложения: нажимаешь, например, Vesti.ru – и пошло.

Еще пользователю нужно читать книги, заказывать билеты, играть в игры и т. п.; под все эти цели требуется специальный софт. Как только софта становится бесконечно много, вы получаете не просто выход в интернет и гаджет; получается так называемая «умная труба» – возможность этот контент адаптировать, использовать и распространять.

Когда я купил iPad – а я это сделал одним из первых, еще в начале апреля, – то сначала не мог понять, что с ним делать. А потом, когда насытил его софтом, просто не мог поверить своим глазам. Например, я люблю читать журналы. А с iPad, оказалось, ты можешь просто скачать National Geographic – последние номера, практически в журнальном формате, даже страницы можно перелистывать – и читаешь, как настоящий журнал. Это приведет к тому, что люди меньше будут покупать печатную продукцию, использовать телефон для выхода в интернет и т. д. В конечном счете iPad – это комбинация выхода в интернет (в том числе через сети 3G), умного софта и очень эргономичного гаджета. Я ничего более удобного не видел.

Россия, видимо, тоже должна найти на мировом рынке технологий какую-то неосвоенную нишу и занять ее. Эта ниша есть?

Хороший вопрос. Не знаю. Инновационные продукты формируются через партнерства. В этом смысле, я считаю, образцовой для российского hi-tech производителя у нас получилась бизнес-модель по смарт-карточкам. Она выстрелила ровно так, как должна была. Сначала партнерство с лидером, затем наем и обучение людей, перенимание технологий и западного опыта, выход на более или менее приличный объем [продаж], в том числе благодаря МТС, правильная отработка технологии на внутренних продажах, а затем выход на внешний рынок. И в конце концов – выкуп 35%-ной доли у немецкого партнера. Теперь это российское предприятие, с российскими людьми, обученными западным технологиям, с большим клиентским пулом и еще большим потенциалом. Теперь, когда мы вышли на большие объемы, конкурировать с нами очень сложно.

Так же развивался, например, Siemens: сначала он развивался на [контрактах с] Deutsche Telekom, а потом стал глобальным лидером.

Я уверен, что те дизайн-центры по микроэлектронике, которые мы создаем и будем создавать, будут генерировать продукт, хорошо используемый в российской экономике. Будь то RFID-метки для торговли, будь то чипы для «Глонасс» и т. д. Насколько это можно будет применить потом вовне [на мировом рынке] – это вопрос. Но очевидно, что те страны, которые присоединятся к России как пользователи «Глонасс», будут использовать тот чип, который произведем мы.

Например, Индия…

К примеру. Но Индия – немаленькая страна. Значит ли это, что компания станет глобальной и у нее будет такой же инновационный продукт, как iPad или iPhone? Наверное, нет. С другой стороны, примеров того, чтобы российский [технологический] продукт использовался где-то в мире, пока считанные единицы. Ну, может, Касперский.

Наша цель – чтобы наши дизайн-центры загружали не только российское производство, но и западное. Чтобы эти продукты продавались еще где-то. У нас есть договоренность с нашим партнером – STMicroelectronics о том, что наша продукция будет идти в том числе на экспорт. Сейчас около 10% нашей микроэлектроники идет в Китай и на Тайвань. Но это процесс, и это сложно. А мы достаточно молодая компания.

ПРОТЕКЦИОНИЗМ

Вы говорите про цель – участие в глобальном разделении труда. Но Россия сейчас как будто бы, наоборот, стремится создавать технологии для себя. Например, есть установка – телекоммуникационные операторы должны использовать оборудование отечественного производства.

Мы уже ощутили этот курс на себе, получив несколько контрактов в «Связьинвесте» по интеграционным IT-проектам (их детали раскрыть не могу). Мы, конечно, благодарны государству и Минкомсвязи за то, что они начинают готовить нормативные документы, отдающие приоритет поставкам оборудования российского производства. Но какого-то полноценного документа или закона, в котором бы приоритет «российского производителя» был четко прописан, я пока не видел.

Реально наш рынок не защищен – ни от китайских, ни от индийских, ни от других производителей. Если мы хотим вырастить российского производителя, нужна четкая стратегия, подкрепленная соответствующей законодательной базой, и инкубационный период.

А как бы вы предложили защитить отечественного производителя?

Например, решить, что три года мы покупаем такое-то оборудование только у россиян.

Давайте посмотрим: как развились китайские вендоры? Они разрешили всем западным производителям – Lucent Technologies, Alcatel, Nortel, Ericsson, Siemens – построить заводы в Китае. Это было дешевое производство – и с точки зрения преференций, и с точки зрения стоимости рабочей силы. Ставилось только одно условие: западный производитель не может владеть контролем. Западные компании построили заводы, наняли огромное количество китайцев, которые перенимали опыт у уважаемых коллег. Что же происходит через 10 лет? Через 10 лет все эти западные производители никому не нужны. Китайцы скопировали все их коды и технологии и вытеснили их с рынка. Сейчас конкуренция с китайцами происходит только за счет дотаций, которые, например, дает шведское правительство Ericsson.

Я недавно был в Китае – тысячи и тысячи квадратных метров, тысячи и тысячи людей, целые города, которые занимаются чисто R&D в сфере телекома. У них есть огромный внутренний рынок – ведь China Unicom или China Mobile не работают на Nokia Siemens или Alcatel Lucent, как наши [мобильные] сети. Это дает китайским вендорам объем, позволяющий снизить стоимость, есть, скажем так, перенятые с Запада технологии и есть обученные люди.

Что есть у нас? У нас есть нишевые технологии – например, компания «ИРЭ-полюс» имеет сильные компетенции в области силовых лазеров и много лет является одним из лидеров этого направления в мире. Она успешно производит и экспортирует оборудование для передачи данных по оптике в Европу. И есть движение государства в сторону инновационной экономики, которое выражается в готовности давать налоговые льготы, экономические преференции, в чем-то перенять модель Китая. Эти нишевые технологии должны быть скомбинированы с традиционными, уже де-факто китайскими, и поставлены в новые производственные условия, включая налоговые льготы и вопрос подготовки кадров. Культура R&D у нас пока очень слабая. Если взять отдельного инженера, он супергений, но чтобы все вместе работали в команде и давали продукт – такого, к сожалению, пока у нас нет. Потому что многие годы это не было востребовано. Много лет назад об инновационной экономике вообще никто не говорил: все покупали Siemens или Motorola и ставили его на сеть.

А есть ли кого защищать в России? Вы же сами говорите – у нас есть только нишевые технологии.

Речь не обо всем рынке. Конечно, весь спектр мы поставить не можем. Но много чего можем. Вот, например, паспорта. Мы можем полностью производить паспорт – но у нас не покупают. Опытная партия чипов для загранпаспортов, которую мы поставили в НТЦ «Атлас», висит уже больше года, с марта 2009 г.! Мы несколько раз выходили на заказчика, но безрезультатно. Мне не понятно, почему вполне конкурентная продукция не закупается, а при этом до сих пор идут закупки у иностранных вендоров. Для нас это лакмусовая бумажка, которая показывает, насколько российские заказчики готовы работать с российскими же производителями.

А какая еще продукция «Ситроникса» конкурентоспособна по сравнению с мировыми аналогами?

Те же RFID-метки. Часть их закупается у нас, но часть – опять же на Западе.

Мы могли бы полностью сами выпускать оборудование, связанное с криптографией: криптографический блок имеют все роутеры, маршрутизаторы. Остальные части этого оборудования могут оставаться иностранного производства. Мы можем выпускать весь спектр оборудования «Глонасс»/GPS – бортовые терминалы и навигаторы, некоторые виды телекоммуникационного оборудования, включая базовые станции для WiMax-сетей.

Некоторых рынков как таковых сейчас еще не существует, но зачастую предложение формирует спрос. Например, государству необходимо закупить 50 млн цифровых телеприставок – какой смысл делать это в Китае при наличии собственного производства? А мы, получив заказ на эти приставки, загрузим 25-30% нашего производственного потенциала в Зеленограде. Получив заказ на чипы «Глонасс»/GPS для разрабатываемого «Системой» проекта «Эра Глонасс» (это «черные ящики» для автомобилей), мы загрузили бы еще 15-20% производства.

Если мы сейчас получим все заказы, на которые рассчитываем, то к 2011 г. мы сможем загрузить 80-100% производства. Очень важно, чтобы российскому производителю давали возможность продавать свои продукты в России. Иначе все разговоры о приоритете российского производителя останутся словами.

Есть хороший пример – Московский метрополитен: все билеты на метро на наших чипах. Другой позитивный пример – Сбербанк, который сделал очень большой заказ на чиповые карты. А это не тот банк, который может позволить себе продавать клиентам что-то непроверенное, он должен выбирать технологического лидера. Но есть другие заказчики, которые не смотрят в сторону российских производителей.

Например?

Не буду называть. Но «Атлас» не единственный пример.

То есть проводятся конкурсы, в которых вы участвуете, но не побеждаете?

Да.

А почему не побеждаете?

Где-то из-за цены, где-то из других соображений. Но дешево не всегда хорошо. Или может быть хорошо сегодня, но в долгосрочной перспективе – нет. Очень хороший пример – sim-карточки: «Система» на свой страх и риск с помощью МТС вырастила полноценного российского лидера [в этом сегменте], сегодня абоненты двух из трех крупнейших российских операторов пользуются нашими sim-картами. Почему не сделать то же самое в других отраслях?

Но «Система» все-таки ваш акционер, она выращивала этот бизнес для самой себя.

Ну так это же и есть мини-модель протекционизма. Увеличьте масштаб, возьмите ключевые направления – и вот вам хороший пример, как это надо делать. А если мы вырастим бизнес в России – мы двинемся в СНГ, как уже сделали с sim-картами, двинемся в Восточную Европу и т. д.

А насколько дорого по сравнению с тем же Китаем сделать производство в России? Например, тех же цифровых телеприставок?

По сравнению с Китаем и даже Тайванем это сравнимые затраты, потому что на Востоке сейчас идет очень сильный рост стоимости рабочей силы.

ПАРТНЕРСТВА

Вы говорили, что обсуждаете партнерства с иностранными производителями…

Уже два года мы плотно общаемся с [китайской] ZTE. И говорим: у нас нет задачи купить и просто поставить ваше оборудование (именно этого они скорее всего и добиваются), мы хотим некоторые свои элементы производить у вас. Например, сейчас мы активно обсуждаем с ними, чтобы оборудование, произведенное «Ситрониксом», поставлять ZTE, которая бы продавала его на своем рынке. Речь идет о конкретном нишевом продукте, которого у них физически нет. К сожалению, одного. А мы хотим, чтобы их было десять! Потому что китайцы сразу дают объем: это будет не просто самостоятельный продукт «Ситроникса», который мы пытаемся продать российскому клиенту, а OEM-продукт ZTE, который будет поставляться сразу на весь мировой рынок. Вот вам сразу и масштаб, и себестоимость. А снижается себестоимость – значит, сразу можно и выигрывать контракты, и инвестировать в R&D.

А совместное производство с западными производителями вы не обсуждаете?

Мы общались со многими – и по микроэлектронике, и по IT, и по технике. Пока все разговоры сводились к тому, что компания XYZ готова создать в России отверточную сборку – без патентов, без передачи know how и т. д. Но это же не производство. Мы и социально, и политически ответственная компания: если мы везем первых лиц государства к себе на завод, мы на 100% должны быть уверены, что владеем этой технологией и можем делать этот продукт. Просто повесить российский флаг и табличку «российский производитель» – мы в это играть не хотим.

А как же Alcatel Lucent, создавшая российское СП с «Ростехнологиями» и передавшая исходные коды?

Могу пожелать им удачи. Мое мнение – с Запада можно брать только что-то уникальное. Брать что-то, что является commodity, нет никакого смысла. Это дороже, чем в том же Китае, к тому же может прекратить существование завтра или послезавтра. Когда я работал в МТС [вице-президентом по технике и информационным технологиям], мы имели огромную проблему с оборудованием Lucent, которая однажды сказала: через 18 месяцев мы перестаем продавать это оборудование, через 24 прекращаем его поддерживать, а еще через 32 сливаемся с Alcatel. Пришлось это оборудование заменять, нести на этом потери.

О КОНКУРЕНЦИИ В МИКРОЭЛЕКТРОНИКЕ

На господдержку претендует и второй зеленоградский производитель микроэлектроники – «Ангстрем». Но Минпромторг дал понять, что не хотел бы поддерживать два конкурирующих производства и что правильнее было бы объединить ваш дочерний «Микрон и НИИМЭ» с «Ангстремом». Видите ли вы в этом смысл?

Откровенно говоря, я не вижу почвы для объединения. Мне кажется, что каждый из партнеров должен что-то привносить в бизнес. С точки зрения государства, конечно, дешевле и правильнее поддерживать одно микроэлектронное производство, особенно в условиях кризиса.

Если смотреть интегрально, у «Ангстрема» есть площадка в Зеленограде. Рано или поздно, когда мы будем успешны с [микрочипами] 90 нм, мы должны будем выходить на 65 нм. Взять эту площадку с прицелом на [выпуск продукции с топологическим размером] 65 нм было бы отлично. Но это стратегия, а дьявол в деталях. А почем брать? А кто должен платить за оборудование «Ангстрема», которое находится за пределами России? А зачем это оборудование нужно вообще?

Примерно год назад у меня было интересное общение с министром промышленности Белоруссии. В советское время микроэлектронная промышленность у них была неплохо развита, и, кстати, до сих пор есть работающие дизайн-центры – правда, на старых технологиях. Они говорят: мы умные, упорные и т. д., но мы понимаем, что мы недостаточно велики, чтобы позволить себе отдельную микроэлектронную отрасль.

А Россия недостаточно велика, чтобы позволить себе двух полноценных игроков. И Минпромторг, и МЭРТ это понимают, потому что – дорого. Но ладно бы еще только дорого – технологически сложно! Вы должны обучать людей, выстраивать всю цепочку.

Мы очень довольны, что в этот процесс пошла «Роснано», но эта сделка рискованная: там есть фиксированная доходность, опционы put и call, все по лучшим стандартам. И мы должны эти инвестиции окупить. Для этого нужны доходы, для этого нужен протекционизм рынка. Сможем ли мы с «Роснано» это сделать – я в это верю, хотя это крайне тяжелый процесс. Если мы вместе не окупим [инвестиции], это будет, я считаю, наш совместный проигрыш. Завод мы построим, это мы умеем, мы менеджеры этой отрасли. Но нужен еще хозяин, который в это поверит и на это пойдет.

Акции «Ангстрем-Т» вот-вот перейдут к ВЭБу. Вы как-то готовитесь в связи с этим к возможному укреплению конкурента?

Мы делаем свое дело. Каждое утро встаем и пашем. Поэтому – нет, мы не готовимся. В интересах государства нам нужно решить – шашечки или ехать? Если шашечки – тогда давайте закупать в Голландии или в Тайване чипы и писать Made in Russia. А если ехать – тогда приезжайте в нашу «чистую комнату» в Зеленограде.

Вы можете скачать эту статью в формате pdf здесь.

Руководителям Интервью, презентации

Комментарии